¿Pero los agentes comerciales no cobraban SÓLO comisiones?

Este es uno de los aspecto más espinosos en la relación con entre el principal (la empresa) y el agente comercial. En los últimos cinco años es una cláusula que va y viene: al principio no era muy habitual, hace dos años parecía que se ponía de moda y que la tendencia empezaba a consolidarse y actualmente apenas oímos hablar de ella. Probablemente esta evolución está muy ligada a la situación económica y a la relación entre la necesidad de los agentes de asegurar ingresos fijos mensuales y la posibilidad de las empresas de pagarlos.

En todo caso me parece que siempre es un tema de actualidad en el mundo de las agencias comerciales y que por ello debe tratarse. Una vez más, como lo es por ejemplo el porcentaje de comisión, es una pregunta con múltiples respuestas, todas ellas válidas. Conozco tanto casos de empresas que pagan incentivos mensuales gustosamente a determinados agentes como casos en los que la empresa nos ha llamado enfurecida informándonos que tras varias conversaciones telefónicas e intercambio de información el agente de turno se había sacado de la manga que necesitaba un pago fijo mensual para «cubrir sus gastos».

Lo cierto es que a muchas empresas la mención de estos incentivos les cae por sorpresa y suele desbaratar su concepto sobre los agentes comerciales comisionistas. Por inesperada muchas veces o como síntoma de falta de profesionalidad o de clientela por parte del vendedor en otras. Independientemente de que el momento elegido por el agente pueda sentar mejor o peor al principal esta situación me hace reflexionar sobre estos requerimientos que, de vez en cuando, hacen los agentes comerciales.

Empecemos poniéndonos en la piel del agente. Su posición es muy simple: todo lo que no sea visitar a un potencial cliente para presentarle un producto o servicio que éste pueda comprar ya no es su labor; y sobre todo no le genera ingresos en base a comisiones. Esta afirmación simple y precisa, con la que el principal suele estar de acuerdo globalmente, tiene muchos matices. ¿Qué pasa con la labor de preventa, el marketing, el estudio de mercado, la logística, el seguimiento de los clientes, las reparaciones, la puesta en marcha o cualquier otro aspecto que no sea estrictamente vender? En este apartado podríamos incluir hasta el requerimiento de la empresa de una labor de reporte regular por parte del agente. Eso tampoco es vender y lleva tiempo.

Precisamente todos estos factores son imprescindibles para lograr una venta y para mantener y fidelizar a los clientes posteriormente. ¿Quién se encarga? ¿El agente comercial? Puede ser una opción, pero cobrándolo: un pago fijo mensual es una de las opciones. Pero es que además este argumento cobra aún más importancia cuando la empresa es extranjera; PYME española intentando penetrar el mercado británico, por ejemplo.

La mentalidad de algunos gerentes de que «el agente vaya vendiendo mi producto, que es buenísimo, muy conocido en mi provincia y que llevo veinte años fabricando sin hacerle un sólo cambio, y luego ya veremos…» difícilmente encaja no ya en Inglaterra, sino en la provincia limítrofe.

La diferencia de expectativas o de realidades comerciales si se quiere entre el agente comercial y la empresa es tan grande que la relación muere más pronto que tarde. Exageraciones discutibles aparte, lo cierto es que el agente comercial se sienta a hablar con una empresa totalmente desconocida en su país, con una persona de la que no tiene referencia alguna y que en el mejor de los casos le habla en su idioma con mayor o menor destreza y que le presenta un producto o un servicio que está por ver si se puede vender o si requiere modificaciones de todo tipo para poder siquiera ofertarlo. Sinceramente si la situación fuese la inversa, probablemente más de uno nos levantaríamos y saldríamos corriendo sin echar la vista atrás.

Sin embargo puede perfectamente tratarse de un planteamiento lógico, sincero y profesional por parte de un agente que busca una relación a medio / largo plazo, sin tapujos y buscando un situación beneficiosa para ambas partes en un intento de repartir el riesgo que conlleva una introducción comercial de este tipo.

El término que utilizan los agentes británicos para estos pagos fijos mensuales es «retainer». Una palabra que desde mi punto de vista, está especialmente mal elegida ya que su traducción se identificaría con un pago fijo para mantener o conservar a un agente comercial.

En primer lugar difícilmente puede plantearse conservar una colaboración que ni siquiera ha empezado y por otro lado pagar regularmente a un agente desconocido para que no deje de trabajar para la empresa es un objetivo cortoplacista y erróneamente enfocado. Además da pie a que la negociación sobre este pago empiece desde una posición de «o me pagas un fijo mensual o me voy» un enfoque que el agente tampoco necesariamente comparte.

Por otro lado la pregunta sobre quien se hace cargo de toda la labor inherente a la venta (marketing, estudio de mercado, servicio técnico, etc,) sigue en el aire. Regularmente el agente es la persona en mejor situación para hacerlo, pero normalmente querrá una compensación de algún tipo por ello; y ello suponiendo que tenga la capacidad, el conocimiento y las ganas de hacerlo; que no siempre será el caso.

A riesgo de generalizar excesivamente a los agentes comerciales no les gusta cobrar estos incentivos. Les resta credibilidad frente al principal y les recuerda lo que es tener un jefe, ya que a partir del momento en que cobran un fijo deberán rendir cuentas a la empresa; como es lógico. Y personalmente me parece que tampoco forzosamente son más leales o que refuerza su compromiso con la empresa un pago que aunque oficialmente orientado a las labores indicadas en el párrafo anterior no deja de ser una compensación para cubrir gastos corrientes (desplazamientos, teléfono, etc).

Lo fundamental para el agente comercial es ganar dinero y hacerlo de forma autónoma. Si el principal tiene la capacidad para permitir que así sea y de demostrárselo al agente de forma fehaciente tendrá toda la legitimidad para pretender no pagar ningún tipo y no hacerlo.

Si hay o se identifican costes o labores complementarias para el agente como pueda ser dar apoyo técnico por teléfono o personalmente o la necesidad de reportar por escrito es quizás mejor plantear esos aspectos aparte y gratificarlos mediante pagos por hora de trabajo realizado en vez de mezclar esos conceptos con las comisiones sobre ventas. Genera confusión, quita claridad e impide valorar correctamente la labor estrictamente comercial del agente.

En otros casos la solicitud de un pago mensual por parte del agente debe ser la balanza con la que el principal puede medir la calidad de su propuesta de agencia; o el interés del agente en ella bajo un planteamiento de probar a sacar algún rédito rápido de una agencia en la que no cree. Por mucha buena predisposición, alabanza y entusiasmo que el agente demuestre en los contactos iniciales, si éste pide dinero es que no las tiene todas consigo.

La diferencia entre un planteamiento honrado y un intento poco disimulado de intentar sacarle dinero a una empresa extranjera es sutil y sólo es valorable mediante el conocimiento y la experiencia personales del interlocutor de la empresa. Y porqué no decirlo: la necesidad en determinadas ocasiones de asumir ciertos riesgos por parte del principal al apostar por un individuo para que le represente y venda sus productos y servicios.

Acabo con dos opciones alternativas. En vez del pago de un incentivo puro sin más, el principal puede optar por ofertar un adelanto de las futuras comisiones, lo que argumentaría a favor de su apuesta por el mercado. Otra posibilidad es que si el principal finalmente opta por integrar este incentivo en su remuneración éste debe valorar la duración de dicho pago en el tiempo y además establecer que contrapartidas recibirá del agente a cambio, no sólo en términos de reporte sobre el mercado y la propia actividad de éste, sino su reflejo en la propia comisión sobre ventas que acorde al menor riesgo que asume el agente debería ser menor.